La autoconciencia es una de las competencias de la inteligencia emocional menos frecuentes y más difíciles de alcanzar. En el mundo empresarial, la autoconciencia se ha convertido en una meta para líderes y colaboradores que entendieron que lo mejor para conseguir logros no está en un liderazgo autoritario ni complaciente, sino en un ejercicio equilibrado de valores, emociones, fortalezas, debilidades y deseos de cada individuo con respecto a los objetivos comunes. Esta práctica guía presenta útiles nociones y ejercicios propuestos por expertos en el tema, que ayudan a desarrollar la autoconciencia a través de herramientas que mucho tienen que ver con la honestidad, la autocrítica, el diálogo, la escucha y el buen sentido del humor.
A diferencia de lo que muchos directivos y ejecutivos piensan, ni el coeficiente intelectual ni las capacidades técnicas son las características que mejor distinguen a un buen líder, a secas, de un gran líder.
La característica que sí lo hace es la inteligencia emocional (IE), pues a partir de ella, cada líder puede exponenciar su crecimiento laboral y personal tanto como el de sus colaboradores y compañeros de trabajo.
La inteligencia emocional puede, incluso, incrementar la rentabilidad de un negocio, pues está demostrado que cuando los directivos manejan equipos con inteligencia emocional las ganancias anuales pueden aumentar hasta en un 20%.
Aunque suele ser un rasgo poco valorado por los empresarios y reclutadores de recursos humanos, la inteligencia emocional puede convertirse en un pilar para la rentabilidad y el liderazgo exitoso. Existen cinco competencias que definen la IE:
1. “Autoconciencia” – Alude a tener la capacidad autocrítica para conocer fortalezas y debilidades, valores y emociones.
2. “Autorregulación”–Se refiere a ejercer el autocontrol y saber reconocer los estados de ánimo complejos o impulsivos.
3. “Motivación”–Eslacapacidadparadisfrutardeloslogros.
4. “Empatía”–Es la capacidad para comprender las emociones y el carácter de los demás.
5. “Habilidadsocial”–Refiere a la capacidad para entablar relaciones interpersonales sanas que permitan la dirección de objetivos y la colaboración.
“Muchos ejecutivos se equivocan en considerar a aquellos que son sinceros con sus sentimientos como unos ‘debiluchos’, y no muestran respeto por los empleados que reconocen sus defectos”.
La autoconciencia es la capacidad de todos los individuos para verse a sí mismos con defectos y virtudes. Algunos estudios aseguran que tener una buena autoconciencia proyecta una buena confianza personal y esta confianza incrementa la creatividad, la toma de decisiones asertivas, la construcción de vínculos fuertes, y una comunicación eficiente. De estas cualidades se desprende su importancia para incorporarla en la búsqueda de líderes y colaboradores.
Estudios realizados con más de 5.000 colaboradores han arrojado importantes datos para acercarse con mayor certeza a una definición de autoconciencia que ayude a entenderla y desarrollarla. Uno de los primeros datos arrojados por las investigaciones es que se trata de una característica muy difícil de encontrar; solo entre el 10% y el 15% de las personas estudiadas podrían definirse como autoconcientes.
Es por ello que quienes han estudiado los temas de IE y de autoconciencia y se encuentran al frente de empresas, proyectos o equipos, saben que es esencial buscarla al momento de elegir a sus colaboradores y también al momento de ejercer su propio liderazgo. Si la autoconciencia genera ganancias a largo plazo en medio de relaciones interpersonales sanas ¡será mejor encontrarla!
Los estudios mencionados también ayudaron a definir que existen dos tipos de autoconciencia. Por una parte, está la autoconciencia interna, que implica el autoconocimiento de cómo los valores, las aspiraciones, los deseos y las reacciones emocionales influyen en el entorno y en las relaciones interpersonales. La autoconciencia interna impacta positivamente los vínculos sociales y la satisfacción laboral, pero puede influir negativamente y generar estrés, ansiedad y depresión.
“Las personas con una autoconciencia fuerte no suelen mostrarse demasiado críticas ni suelen alejarse de la realidad con su optimismo””.
Por otra parte, la autoconciencia externa se refiere a un alto nivel de conocimiento sobre cómo nos perciben los demás. Los líderes que conocen y se identifican con las características que los demás perciben de ellos (buenas y malas) tienen mayores grados de empatía y eficacia. Ambos tipos de autoconciencia deben combinarse en equilibrio para no perder la perspectiva interna o externa.
Contrario a lo que se podría pensar, la experiencia no aumenta la autoconciencia, por el contrario puede afectarla al elevar los niveles de autoconfianza. Los directivos más experimentados suelen excederse en la confianza que les da su experiencia y eso nubla la percepción de sí mismos y de sus alcances como líderes.
Lo mismo sucede con las personas que tienen cargos con poder, pues generalmente sobrestiman sus capacidades y pierden objetividad con sus debilidades. Ostentar el poder suele ser contraproducente para recibir retroalimentaciones sinceras y útiles.
La introspección no necesariamente genera más autoconciencia. Por muy absurdo que parezca, las personas no son más conscientes de sí mismas si se sientan a reflexionar sobre cómo son y por qué son así. Los
estudios probaron que quienes más se preguntan el por qué de una situación o de una reacción, menos éxito tienen en hallar una respuesta certera.
Considere, por ejemplo, la siguiente historia. Un día, un director de reciente contratación tuvo un altercado inusual con un empleado. Cuando se preguntó las razones de su enfado, concluyó que en realidad todo se debía a una falta de capacidad para dirigir y a no estar listo para este nuevo empleo. Nunca se le hubiera ocurrido pensar que su disgusto se debió a una súbita baja de azúcar.
Es posible que preguntar el por qué redunde en una autodescalificación. La verdadera pregunta que se debe plantear es “qué”: cuando las personas se preguntan qué ha sucedido, qué han sentido y qué puede ayudar a encontrar soluciones o alternativas, están en camino de llegar a respuestas útiles y productivas.
“Las personas altamente exitosas tienen una voz interior, y la escuchan. Entienden los momentos decisivos de sus vidas, por lo que conocen mejor sus fortalezas, prejuicios y debilidades como líderes””.
Es una constante ver a personas altamente comprometidas y capaces cuando se hallan apasionadas con su trabajo día a día, incluso en los peores momentos. Generalmente las personas que han acertado en su vocación, aquellas que tienen la certeza de dedicarse a lo que aman, suelen estar más abiertas a la reflexión y a la autocrítica, a recibir retroalimentaciones que mejoren su desempeño y que ofrezcan mejores alternativas para su comunidad, familia y empresas. Sin embargo, hallar una verdadera vocación y un trabajo dónde
desarrollarla no es cosa fácil.
Encontrar la pasión puede ser una tarea constante de toda una vida. Existen ejercicios precisos que ayudan en esta búsqueda y que incrementan la capacidad de autoconciencia de cada persona para dedicar energía y atención a aquellas tareas que resulten verdaderamente apasionantes:
• La mejor versión de usted mismo – Este ejercicio consiste en recordar y describir los mejores momentos, esos en los que se logró un trabajo magnífico con disfrute, compromiso y retroalimentaciones positivas. ¿Cuál fue la tarea realizada? ¿Cómo se sentía? ¿Qué elementos clave ayudaron para conseguir
los objetivos? ¿Había un jefe o no? ¿Qué fue lo más agradable de hacer esta tarea? ¿Qué fue lo que más ayudó a obtener tan buenos resultados? Es probable que sea difícil recordar cada detalle e incluso puede parecer imposible recordar un buen momento. Hay que tomarse el tiempo suficiente y, una vez que lleguen las respuestas, será necesario hacer un esquema para tener claros cuáles son los aprendizajes y cuáles son las actividades y actitudes que se conectan con la satisfacción.
• Diferentes modelos mentales – Este ejercicio consiste en proyectar distintos escenarios posibles en los que pueda salir a relucir una esencia verdadera de la pasión. Por ejemplo, responder a preguntas como ¿qué haría si le quedara un año de vida? Si estuvieran resueltas las necesidades económicas, ¿qué trabajo elegiría? ¿Qué podría contarle a los hijos de sus hijos sobre su desarrollo laboral? Imagine que es otra persona y puede darse consejos sobre qué carrera o trabajo elegir.
Para que la autoconciencia tenga bases sólidas y consiga ese equilibro entre la autoconciencia interna y externa, puede resultar útil organizar entrevistas con personas que estén dispuestas a hablar de cualidades y defectos, sin temor a una mala reacción. Para lograr este ejercicio, es necesario fortalecer la capacidad de escuchar y recibir incluso los comentarios negativos. Como quizá ese entrenamiento lleve toda la vida, no hay que esperar mucho al momento adecuado: lo mejor será pensar que recibir esas críticas será reparador,
de gran ayuda para desempeñar una labor y para asumir la propia personalidad. Este ejercicio puede hacerse de la siguiente manera:
• Seleccionar a cinco personas – Este es el primer paso del ejercicio. Se puede hacer la selección entre jefes, directivos, colaboradores, supervisores e, incluso, antiguos compañeros de trabajo o personas con vínculos más familiares. Es importante elegir a personas que puedan ser claras y directas.
• Agendar una reunión privada – Durante la reunión es importante que los demás sepan que lo que ahí se hable será totalmente confidencial y que habrá más entrevistados; esto favorece la sinceridad. Es mejor agendar esta cita personalmente y mostrarse disponible para atender dudas.
• Hacer las preguntas adecuadas – Se recomienda plantear con claridad preguntas como: ¿Qué es lo que los demás perciben de mí de forma generalizada? ¿Cuáles son las cosas que podría hacer de
manera distinta y que impacten directamente en mi desempeño? Si hay confusión o incomodidad en los entrevistados, puede agregarse una pregunta más específica: ¿Qué piensan los demás de mí como persona, compañero y líder? Entre más ejemplos puedan ofrecerse, más clara será la retroalimentación
o feedback.
• Manejar la escucha y la reacción – Es indispensable contener las reacciones explosivas o de desacuerdo y tratar de no defender un punto o una conducta, pues esto generará desconfianza en el interlocutor y sesgará la información u opiniones emitidas. Es necesario desarrollar la habilidad para escuchar sin hacer muecas o expresiones que pongan en riesgo la honestidad de la reunión.
• Mostrarse agradecido – Manifestar un agradecimiento cordial por la disposición de tocar temas que pueden ser incómodos ayudará a mantener una comunicación fluida y confiable.
“Puede que te aconsejen perfilar tus competencias comerciales, pero por lo general no tedirán que eres un egoísta. ¿Cuál tendría un mayor impacto en tu carrera laboral”?
Es verdad que los instrumentos que suelen diseñar las empresas para dar retroalimentación a todo el equipo suelen generar algunas mejoras, ajustan las capacidades de los colaboradores, e incluso permiten aumentos o ascensos. Sin embargo, las estadísticas muestran que solo el 36% de los evaluadores ofrecen evaluaciones sinceras, reflexivas y pertinentes, mientras que poco más de la mitad de los evaluados aseguran que se les ha calificado injustamente o a destiempo. Los números también muestran que un cuarto de los empleados temen a las evaluaciones más que a cualquier otra cosa en su vida profesional.
La verdad es que desde los directivos más veteranos y líderes más sobresalientes, hasta los mejores empleados les cuesta trabajo recibir críticas respecto a su trabajo o personalidad. Existen habilidades claras que ayudan a ofrecer una retroalimentación negativa que no desencadene reacciones emocionales difíciles, que no tense las relaciones ni detenga la comunicación. Separar lo que se dice de quien lo dice es una premisa que suele funcionar para tomar lo bueno y los constructivo de un feedback negativo.
Algunas formas de retroalimentación pueden prestarse a malas interpretaciones o confusiones. Por ejemplo, Kara es quien más experiencia tiene en el área de ventas; un compañero le dijo que “debería ser más asertiva”. Antes de defenderse o de darle la razón a su compañero, Kara decidió indagar más y hacer preguntas específicas, por ejemplo, si eso significa sonreír menos o más, dar opiniones con mayor frecuencia o mostrar mucha o moderada confianza en sí misma. Tras una larga reflexión y conversación, ambos pudieron esclarecer de qué se trataba ese consejo y cuáles eran las alternativas para definir si un cambio era o no realmente necesario.
Cuatrocientos años antes de Freud, William Shakespeare mostró a la humanidad con una complejidad innegable, con inmensas posibilidades de ser y desarrollarse. A través de personajes como Hamlet, el dramaturgo inglés abrió las profundidades existenciales del ser humano al autodescubrimiento. A través de sus obras, se muestra que lograr un cambio sustantivo implica una catarsis de autodescubrimiento.
“Pero Shakespeare no nos lo pone tan fácil. Nos muestra que no somos simplemente lo que decimos que somos, sino que estamos hechos de muchas partes opuestas y desconocidas”. ”
Cuando Hamlet logra verdaderamente sentir y mirar su cobardía y vulnerabilidad, es cuando logra sobreponerse a sus fantasmas y miedos. Esto le enseña al mundo contemporáneo que no basta con adquirir nuevas competencias o conocimientos para cambiar actitudes o para lograr que el mundo se acostumbre a lo que hay.
Cambiar implica hacer renuncias que solo pueden partir del autoconocimiento profundo y sincero, ese que no sucede espontáneamente, sino que surge de los momentos más oscuros. No importa si en el proceso hay que dejar de creer, incluso, en lo que hasta entonces había considerado la mejor versión de sí mismo, para llegar a una versión aún mejor.
• La inteligencia emocional no solo mejora la productividad, también incrementa las ganancias.
• El desarrollo de la autoconciencia es una herramienta clave para el éxito en el mundo de la gestión empresarial.
• Tres premisas para ser autoconciente: conseguir balance entre la autoconciencia externa e interna, la experiencia no hace al maestro y la introspección no es la mejor aliada.
• La pasión laboral ayuda a la autoconciencia, de ahí la importancia del gusto por el trabajo.
• Buscar y escuchar las opiniones de los demás alimenta una autoconciencia asertiva.
• La retroalimentación es determinante para el desarrollo de la inteligencia emocional pero aceptar la crítica es indispensable.
• Algunos personajes de Shakespeare dan lecciones sobre desarrollo personal y autoconocimiento.
Harvard Business Review es una publicación dedicada a la investigación enfocada a empresas, gestión y liderazgo. En este número, reunió a expertos e investigadores emblemáticos de la inteligencia emocional para hablar y presentar resultados sobre la importancia de desarrollar la autoconciencia.