Los confinamientos por la pandemia del COVID desestabilizaron a las empresas de todo el mundo. El mundo de los negocios tenía que continuar, por lo que la gente empezó a trabajar desde casa y a establecer sus propios horarios, acuerdos novedosos que encantaron a los empleados. El trabajo a distancia se convirtió en la preferencia de muchas personas y los equipos empezaron a funcionar como colectivos remotos o híbridos. Una solución ad hoc que comenzó como respuesta a una emergencia es ahora la forma en que se hacen los negocios. Brian Elliott, Sheela Subramanian y Helen Kupp exploran cómo las empresas pueden gestionar este nuevo mundo laboral con flexibilidad y eficacia. Abogan por una colaboración continua entre patrones y empleados tras la pandemia y muestran cómo puede prevalecer el trabajo en equipo flexible.
Los acuerdos laborales flexibles que permitían a los empleados trabajar a distancia con horarios independientes eran antes un privilegio solo para los trabajadores de alto rendimiento, si es que los tenían. La mayoría de las organizaciones querían que los empleados trabajaran en sus oficinas y siguieran horarios rígidos. Así habían sido siempre las cosas.
“Lo que la gente quiere es flexibilidad.”
Los pensadores de la gestión creían que el trabajo de oficina fomentaba la colaboración y permitía a los empleados beneficiarse de los conocimientos y la experiencia de los demás. ¿No se resentirían la productividad, la innovación y las ganancias si los empleados no trabajaban juntos? ¿Cómo podrían los directivos supervisar a trabajadores que no compartían la misma oficina?
Entonces, en 2019, el COVID-19 lo cambió todo; rápidamente obligó el cierre de oficinas y millones de empleados empezaron a trabajar desde casa. ¿Se resintió la productividad? De hecho, el nuevo modelo de trabajo flexible la aumentó. Florecieron la creatividad y la innovación. Hoy en día, a muchos empleados les encanta la independencia de trabajar desde casa. La contratación de personal nunca ha sido tan fácil. Y aunque para las organizaciones esto significa aceptar un cambio significativo, sigue siendo poco probable que el trabajo vuelva por completo a su formato anterior.
Los métodos utilizados en el pasado para medir la productividad laboral nunca fueron realmente eficaces. Ahora, debido a las nuevas modalidades de trabajo que introdujo el COVID, esas antiguas medidas de productividad ya no funcionan en absoluto. Por ejemplo, antes los supervisores podían estar al tanto de todo observando cuántos empleados se presentaban cada día. Eso es fácil cuando la plantilla acude todos los días al mismo lugar, pero imposible cuando la mayoría de los empleados trabajan desde casa.
Gestionar la productividad “paseando por los pasillos” no funciona cuando un empleado está en Indianápolis, otro en Albuquerque y otro en una isla en alguna parte. Y el mero hecho de ver que sus empleados aparecen no le dice qué están haciendo. Podrían estar haciendo llamadas o enviando mensajes de texto a sus amigos, comprando algo por internet o participando en un millón de otras actividades no laborales. La mayoría de los empleados de la mayoría de las oficinas hacen su trabajo, pero los directivos siguen necesitando saber cuánto están haciendo y qué tan bien.
Muchas organizaciones piensan que la flexibilidad sería lo ideal, pero una transformación completa y radical no puede producirse a menos que la dirección dé siete pasos desafiantes.“El lugar de trabajo ahora será dondequiera que ocurra el trabajo, y la semana laboral será cuando el trabajo ocurra mejor para cada persona. (Drew Houston, CEO de Dropbox)”
Antes de embarcarse en este cambio, los líderes de la empresa deben ponerse de acuerdo sobre el rumbo que quieren seguir. Se trata de un imperativo competitivo. Las empresas que no quieran o no puedan cambiar se quedarán rezagadas frente a aquellas que encuentren formas innovadoras para que sus empleados sigan trabajando de la manera que prefieran.
Las empresas necesitan un conjunto firme de principios de flexibilidad laboral para orientar las decisiones y acciones importantes relacionadas con la provisión de la máxima flexibilidad a los empleados. Dado que la flexibilidad laboral es una dinámica relativamente nueva –y a menudo no probada–, encontrar la mejor manera de implementar las prácticas y procesos relacionados requiere un debate considerable. Sus principios deben guiar estas discusiones.
Proporcionar flexibilidad de horarios y de ubicación puede resultar excesivamente complejo y tener ramificaciones desconcertantes. Establecer principios y prácticas resulta útil y eficaz. Siga estos consejos:
• Haga de la autonomía a nivel de equipo su consigna de flexibilidad – Ofrezca un horario flexible a todo el mundo, pruebe diferentes enfoques y después adáptese y aprenda de sus errores.
• Las compañías pueden ser flexibles de diferentes maneras – No limite la flexibilidad en su empresa solo a cuestiones de trabajo a distancia.
• No aplique un plan de flexibilidad único para toda su organización – El enfoque que mejor funciona en contabilidad, por ejemplo, probablemente no sea apropiado para el departamento de ventas.
• Establezca y mantenga una colaboración justa – Según convenga a sus flujos de trabajo y proyectos, extienda la colaboración a todos los empleados en todo momento y en todas partes.
• Emplee una mentalidad de “lo digital primero” – Esto funciona tanto para las políticas de flexibilidad de los empleados como para otras iniciativas.
• Su imperativo de flexibilidad tiene objetivos mayores – Mantener a su gente contenta es crucial, pero tenga en cuenta que el horario flexible adecuado también impulsará su balance final.
Aunque los principios básicos son vitales para maximizar la flexibilidad de los trabajadores, las empresas también deben desarrollar directrices de comportamiento para las prácticas en el lugar de trabajo, el liderazgo y la cultura corporativa con el fin de crear un entorno en el que todos pongan en práctica los principios básicos de forma equitativa.“No siempre es fácil que los guardarraíles funcionen, sobre todo cuando van en contra de hábitos arraigados.”
Por ejemplo, Slack tiene una regla que promueve una política de “uno entra, todos se unen”. Esto significa que todos los empleados deben participar en las reuniones remotas de sus equipos, aunque lo hagan desde su escritorio en una oficina de Slack. Los líderes de IBM utilizaron los medios sociales para promover una lista de normas de trabajo desde casa para todos los empleados.
Las organizaciones deben evitar la “flexibilidad falsa”, como publicar políticas aparentemente flexibles que en realidad no lo son y no promueven la autonomía de los empleados.
Las empresas no deben imponer arbitrariamente directivas de flexibilidad, aunque muchas lo hacen, como Apple y Google. No introduzca nuevos procedimientos de flexibilidad mediante normas, órdenes o edictos.“¿Existen equipos en su organización que ya trabajen con flexibilidad y lo hagan bien? (…) Averigüe qué les ha funcionado y qué no y extraiga de ellos ejemplos que sean pertinentes.”
El concepto de “arriba-abajo” no tiene nada que ver con la flexibilidad. Recabe la opinión de todos los miembros de su equipo sobre qué acuerdo funcionará mejor para cada persona y proceda a partir de ahí. Asegúrese de que los acuerdos de flexibilidad estén disponibles para, y se crean con, la colaboración tanto de los empleados con experiencia como de sus nuevas contrataciones.
El mejor vehículo para la planificación de la flexibilidad es un acuerdo a nivel de equipo. Este documento de planificación genera confianza y proporciona flexibilidad porque se centra en permanecer en contacto con cada miembro del equipo sobre valores, horarios y reuniones, rendición de cuentas y relaciones.
La flexibilidad es algo nuevo y potencialmente confuso para muchas organizaciones. Y, para agravar los retos, no existe un plan fiable para introducir la flexibilidad en su empresa.
Así que, ¿por qué no experimentar? Pruebe varios enfoques para ver qué funciona mejor. Identifique varios retos de flexibilidad, realice pruebas importantes, acumule datos sustanciales y calibre sus innumerables resultados. Persista en su experimentación hasta que descubra qué funciona. No espere descubrir ningún “punto de datos perfecto” ni ningún “punto de referencia externo” que demuestre con un 100 % de certeza que cualquier disposición dada es perfecta. Apóyese en un alegre proceso de prueba y error que no incluya errores, solo opciones.
De la misma manera que la mayoría de los gigantes comerciales, las principales empresas tecnológicas construyeron impresionantes sedes físicas y extensos campus para deslumbrar a los genios tecnológicos que querían contratar y para que sus empleados se sintieran como en casa y parte de un imperio.“Si se hace bien, el trabajo flexible puede brindar la oportunidad de crear una cultura más conectada e inclusiva que nunca.”
Las empresas pueden crearse los espacios virtuales más relucientes para atraer a nuevos empleados a unirse a sus filas. Manejados correctamente, sus espacios virtuales pueden alimentar una cultura conectada que beneficie a todos. Investigaciones indican que numerosos beneficios se derivan de los sentimientos de conexión, como la mejora cognitiva, una mejor salud física y un mayor bienestar emocional.
A pesar de las actitudes y creencias predominantes (y erróneas), los espacios de trabajo flexibles y virtuales mejoran los sentimientos de conexión y pertenencia de los empleados.
Investigaciones indican que los empleados que se benefician de la flexibilidad horaria experimentan un fuerte sentimiento de pertenencia y una mayor satisfacción laboral. El pensamiento convencional asume que las personas que trabajan juntas encienden la creatividad entre sí, cuando en realidad los espacios en los que trabajan no tienen casi nada que ver con lo creativas que serán.
La migración de las oficinas al trabajo virtual ha puesto de manifiesto la debilidad de los directivos que carecen de las habilidades blandas necesarias para afrontar estos cambios.“Nadie sabe nada con seguridad sobre lo que está por venir. Estar preparado cuando lleguen los grandes cambios (…) implica ser capaz de trabajar con éxito en situaciones sin precedentes. (Alex Steffen, futurólogo)”
Con esto en cuenta, las empresas deben mejorar las competencias de sus directivos. Por ejemplo, Slack puso en marcha la “capacitación de campo base” para sus directivos. Seleccione a los directivos que tengan una sólida reputación de liderazgo, hayan obtenido impresionantes tasas de retención y dirijan equipos a los que todo el mundo quiere unirse.
Los directivos ideales de hoy no son guardias ni vigilantes del reloj. En su lugar, deben ser entrenadores que guíen a sus empleados con empatía. Los mejores directivos crean confianza, establecen claridad y ayudan a sus empleados a alcanzar su potencial, ya sea en la oficina o a distancia.
Las organizaciones que confían en la supervisión constante y evidente de sus empleados caen presas del “bucle de la fatalidad”. La típica supervisión del bucle catastrofista es una pérdida de tiempo que marca casillas sin sentido, produce métricas inútiles, genera el desgaste de los empleados y disminuye la confianza.
Las empresas deben demostrar su confianza en sus empleados y no vigilarlos cada segundo. Trate con franqueza a sus trabajadores, detalle los objetivos compartidos y proporcione el apoyo que necesitan. Este es el “bucle del auge”, el contrapunto ideal al temido bucle de la fatalidad.
En lugar de controlar las horas de trabajo de los empleados, controle sus progresos a través de objetivos mensurables y proyectos definibles. Las empresas pueden utilizar el sistema de la matriz RRCI para hacer un seguimiento de los empleados “Responsables”, que realizarán trabajos específicos, los empleados de “Rendición de cuentas”, que aprueban el trabajo individual, los empleados que deben ser “Consultados” en cuanto al trabajo, y los empleados a los que la empresa debe mantener “Informados” de los avances.“Aunque la flexibilidad no es la panacea para todos los problemas del lugar de trabajo, es un paso importante en la dirección correcta si se hace bien.”
Vigilar constantemente a los empleados baja la moral. A nadie le gusta que lo vigilen. Investigaciones indican que el 50 % de los empleados bajo vigilancia estricta experimentan una notable ansiedad en comparación con solo el 7 % de los empleados que no están sometidos a una vigilancia constante.
El trabajo flexible se impondrá como norma. Los empleados quieren y esperan horarios flexibles, lo que proporciona a su empresa una gran ventaja competitiva e impulsa la contratación. Las políticas flexibles fomentan la productividad y la colaboración innovadora, además de nutrir el equilibrio entre la vida laboral y personal.
Brian Elliott es vicepresidente sénior en Future Forum, un consorcio de Slack. Sheela Subramanian es vicepresidenta en Future Forum, donde Helen Kupp es directora sénior de estrategia de productos y asociaciones.