La conocida frase que dicta que las crisis son una oportunidad es puesta bajo la lupa de los consultores de negocios Jonatan Loidi y Mariano Vinocur. En un lenguaje ameno, con ejemplos concretos y desde una mirada cercana a lo que ocurre en América Latina, ofrecen distintos enfoques para diagnosticar, definir, encarar y resolver una crisis, desde un quiebre hasta una catástrofe como la que trajo el coronavirus para muchos sectores. ¿Qué hizo que durante el confinamiento por la pandemia unos negocios crecieran y otros se derrumbaran? ¿Fue suerte u oportunidad? Este libro da un giro de perspectiva con herramientas y análisis sobre cómo enfrentar las crisis e implementar cambios estratégicos sin falsas ilusiones.
Aunque es verdad que en una crisis pueden surgir oportunidades, no siempre es cierto que en las crisis haya más oportunidades que en las buenas rachas. La idea de que las crisis representan inequívocamente una gran oportunidad ha cobrado impulso. En internet, es común encontrar personas con una positividad
extrema que aseguran que una ruptura es el momento más propicio para mejorar, crecer o hallar un golpe de suerte. Sin embargo, la realidad podría dictar otra cosa: entre más difíciles sean las condiciones, podría resultar más difícil encontrar una buena resolución o un potencial de mejora. La mejor de las suertes, por sí sola, no basta para sortear una crisis compleja.
La reciente crisis mundial ocasionada por el coronavirus ha dejado buenas lecciones sobre esto. Podría decirse que únicamente el 1 % de las empresas encontraron una oportunidad para revertir las extremas situaciones a las que se enfrentaron. Mientras la mayoría de las empresas encararon una dura realidad y
tuvieron que cerrar, pocas fueron favorecidas para crecer. Tal es el caso de las farmacéuticas, las empresas de mensajería en línea y las plataformas de videoconferencias que, probablemente, han sido las que más crecimiento reportaron en los últimos años.
¿Fueron suerte y oportunidad en medio de la crisis? Sí. Esas empresas estaban en el rubro adecuado. Sin embargo, no hay que perder de vista que no todas las empresas en esos sectores ganadores crecieron o aprovecharon la coyuntura. A pesar de esa suerte, algunas empresas no tuvieron las capacidades para crecer.
No encontraron oportunidades. Así que está claro que crisis no es igual a oportunidad. Hay que tener mucho más que suerte para enfrentar una caída brutal que brinde la posibilidad de hacer crecer un negocio.
“La capacidad que la organización tenga para predecir ese cambio, para notar los indicios de que algo está cambiando, va a tener una relación directa con el impacto que esa crisis terminará provocando en nuestras vidas y en nuestra organización”.
Creer que una crisis puede ser resuelta en el momento es una equivocación. Estar prevenidos siempre será un acierto. Lo mejor que puede hacer una empresa, proyecto o persona es aprender a detectar cuando una crisis está por llegar.
Muchas personas se preguntarán cómo prevenirse para algo que nunca se sabe cómo ocurrirá. Los protocolos son la respuesta. Tal como se muestra en los videos de vuelo que preparan a los pasajeros sobre qué hacer en una emergencia, es posible anticiparse y activar protocolos para distintos tipos de crisis. Para ello es indispensable saber qué tipos de crisis podrían ocurrir:
• “Externas” – Vienen de sucesos sobre los que no se puede interferir (clima, enfermedades, sistema financiero, políticas de Estado, cambios de consumo y demás). Algunas crisis externas pueden predecirse cuando hay suficiente información y análisis respecto a lo que ocurre en el contexto. Los datos ayudan
a ganar tiempo y a diseñar protocolos que puedan implementarse cuando el quiebre ocurra. Por otro lado, las crisis externas pueden ser impredecibles cuando no existe información que pueda anticiparse a ellas, ya que no es posible siquiera estimar el momento, el lugar o las condiciones.
• “Internas” – Vienen de sucesos o decisiones sobre las que sí se puede interferir. Son provocadas por causas inherentes a la corporación o proyecto: mala administración u organización, disputas internas, interpretaciones de mercado equivocadas o falta de actualización, entre otras.
• “De marca” – Se ligan más a las crisis internas, pues se deben a problemas de organización que derivan en errores de fábrica, uso de materiales equivocados o indebidos o mala percepción de los clientes.
Es obvio que para tratar cualquier enfermedad es indispensable diagnosticarla primero. Para tener un buen diagnóstico habrá que hacer distintos estudios, mediciones, recaudar datos, síntomas y complicaciones.
Cada caso tendrá sus propias particularidades. Lo mismo debe aplicarse con las organizaciones. No es recomendable tratar de recomponer una empresa en plena crisis.
Para tener una solución eficaz, hay que saber cuál es el problema a corregir. Para diagnosticar una crisis, hay que conocer la capacidad de cambio e implementación de una empresa. Esto ayuda a definir qué, cómo y cuándo demandarle algo a una organización. Existen distintos modelos que se adaptan a la necesidad de cambio de forma particular.
Uno de estos es el modelo ADKAR (por las siglas en inglés correspondientes a conciencia, deseo, conocimiento, capacidad y refuerzo), que brinda una guía para diagnosticar qué tanta capacidad de cambio existe y dónde aplicarla. La evaluación ADKAR arroja resultados respecto a la conciencia, motivación,
conocimiento, herramientas y aptitudes de un equipo para implementar el cambio. Hay que aplicar estas evaluaciones a todos los niveles y equipos para localizar los sectores estratégicos, desde los que se afianzará un cambio eficaz.
“Si lo que leés en este artículo te resulta demasiado novedoso o alejado de tu realidad, te tengo una mala noticia: nada de lo que aquí escribo es futuro sino que es presente, y en muchos casos, ya es pasado. ”
La economía colaborativa ha implicado una transformación para el mundo y una resignificación completa de los conceptos de la administración empresarial. Uno de los conceptos fundamentales con los que ha roto la economía colaborativa es el de sociedad. La figura de un socio solía ser muy formal y limitada a un contrato.
Esta concepción de sociedad ha cambiado por la de asociatividad en la que el foco real se pone en la sinergia y en la complementación entre asociados.
Un ejemplo de este tipo de asociaciones es la empresa más valiosa actualmente en Argentina, Mercado Libre. Sus particularidades son de llamar la atención: no fabrica lo que pone en venta; no tiene una flotilla ni logística propia, e incluso, los clientes tampoco son suyos. Básicamente su éxito se basa en conectar necesidades y cobrar una comisión por ello.
“Las organizaciones colaborativas llevan la delantera al momento de enfrentar cualquier cambio importante y, por supuesto, cualquier crisis. ”
La economía colaborativa optimiza los recursos, crea una mayor oferta para los consumidores, genera ahorro y se basa en la solidaridad y el compromiso conjunto. Esta economía ha desarrollado nuevos negocios gracias a la colaboración en sectores como transporte (Uber, BlablaCar), alojamiento (Airbnb
o HomeAway), financiación (crowdfunding, crowlending), comercio (Mercado Libre), conocimiento (Wikipedia) y espacios (coworking). Los fundamentos para que esta economía funcione están en asumir que una empresa no es buena en todo, en exponenciar sus habilidades, reconocer sus debilidades, encontrar los
mejores asociados y regular o definir los roles de cada actor.
Tal como ocurre con el cuerpo humano, el estrés crónico y desmedido genera reacciones nocivas que deterioran la salud de cualquier organización. Aunque el estrés es una respuesta natural frente a amenazas complejas, mantener un periodo prolongado de estrés genera muchos daños colaterales. Existen algunas
estrategias para contrarrestar el estrés de manera positiva e incluso para aprender a usarlo a favor:
• Dejar los indicadores y trabajar por objetivos clave – Los “indicadores deperformance” establecen metas a largo plazo que pueden ser o no alcanzables. Los objetivos a corto plazo se basan en indicadores clave y metas alcanzables en un lapso menor. Algunos ejemplos de estas metas son: hacer llamadas diarias a un número específico de clientes, desarrollar un producto o mejora quincenalmente o evaluar impactos semanalmente.
• Dedicar un especio específico para hablar de los problemas – Postergar la comunicación respecto a los problemas, o peor aún, ocultarlos e ignorarlos, puede tener serias consecuencias. Entre más claro y más pronto se habla respecto a los obstáculos (productivos, financieros, personales o de gestión) mejor podrán preverse catástrofes futuras.
• Sostener la productividad, reducir la empatía y la presión – Un líder debe determinar en qué momento su empatía deja de ser una cualidad y se convierte en un problema para la toma de decisiones pertinentes. La presión en contextos de crisis puede generar quiebres sin soluciones o con resultados totalmente adversos. Un líder que maneja los niveles adecuados de presión y empatía es crucial para sostener la productividad y encontrar soluciones adecuadas para las crisis.
• Reconocer cuándo es necesario pedir ayuda – Tener la capacidad y humildad para encarar la vulnerabilidad es indispensable para buscar la ayuda adecuada. Las crisis que traen cambios siempre requieren de la perspectiva externa y objetiva, sin conflictos de interés.
En el verano de 1949 un grupo de bomberos en Montana, Estados Unidos, era llamado para mitigar un incendio en la montaña de Mann Gulch al que solo podían entrar por aire. Fue por eso que los mejores bomberos paracaidistas fueron elegidos. En términos generales pensaron, según los diagnósticos, que el
incendio podría extinguirse con herramientas comunes y de forma convencional en una sola noche. La sorpresa fue mucha cuando aterrizaron en medio de la zona afectada y descubrieron que se trataba de una situación incontrolable con humo asfixiante y temperaturas inaguantables.
Fue entonces que el líder se arriesgó a tomar decisiones radicales y encendió un pastizal a propósito; luego, ordenó a los bomberos que se recostaran sobre las cenizas para salvar sus vidas. A nadie le pareció una buena orden. Ninguno obedeció, todos corrieron por su vida sin poder salvarla. Únicamente sobrevivieron dos bomberos que lograron saltar entre rocas para guarecerse y el líder recostado en su propio círculo de ceniza.
Este ejemplo ha sido utilizado por el experto en estudios organizacionales Karl Weick para abordar las resoluciones creativas en los momentos más críticos. La creatividad y la capacidad de improvisación del líder de los bomberos es una lección sin desperdicio en la que puede observarse un enorme desafío a las
respuestas comunes y una capacidad de supervivencia. También sirve el ejemplo de los bomberos que murieron al desacatar una instrucción descabellada y seguir su instinto de huida. ¿Qué puede aprender una organización de esta historia? Sin duda, hay mucho que reflexionar.
“Si no tenemos una cultura que acompañe el proceso de toma de decisiones, que fomente la generación de buenas ideas, que ante un fracaso el castigo no sea la única opción, sino que se lo entienda como un proceso de aprendizaje, jamás podremos adaptarnos a los cambios. ”
Los soldados romanos comprendían a fondo cómo funciona el dicho de “la unión hace la fuerza”. Su fortaleza radicaba en su capacidad para moverse juntos, cubriéndose unos a otros con escudos y así avanzar en el campo de batalla. Su táctica exigía una meticulosa coordinación y un compromiso firme de cada elemento para desempeñar su rol, pues el error de uno podría afectar a todos. Algunas lecciones que pueden aprenderse de ello son las siguientes:
• Alinear intereses individuales y colectivos – Existía armonía entre las prioridades e ideas de los soldados y el ejército. El cuidado siempre era mutuo e incondicional.
• Confianza basada en la comunicación – Los romanos no solo eran guerreros, también eran oradores cuyas arengas valían tanto como las armas. La comunicación que habla sobre los valores y el espíritu de la organización es indispensable.
• El cuidado de los otros como base – Es real que una persona desempeña mejor su rol cuando se sabe cuidada y apoyada por el resto. En vez de juicios y críticas, los soldados establecían alianzas y vínculos confiables.
• Un liderazgo en todas las direcciones – Los centauros romanos no solo coordinaban ciertas áreas de su experiencia. También se encargaban de engranar todas las piezas y generar la sinergia necesaria para que la estrategia diera buenos resultados.
Obtener el doble de resultados en la mitad de tiempo es posible gracias a los métodos ágiles que comenzaron en el mundo del software y hoy son una realidad en el mundo organizacional, en todo tipo de rubros y tamaños. La Agilidad es un proceso novedoso que exige buenos hábitos constantes y rutinas sistemáticas. Es una metodología que demanda acción y no solo una implementación pasiva o impuesta.
Invertir en un sistema de gestión e invertir en innovación son dos estrategias de cualquier empresa que quiera evitar la debacle. Hay que decir que muchas empresas saben gestionar bien, pero que no han innovado y se han quedado con un viejo modelo de negocios. También existen empresas que innovan
constantemente y son disruptivas o vanguardistas, pero mal organizadas. Ambos aspectos fundamentales.
La innovación es algo inherente al ser humano. Hay veces que este concepto se visualiza como inalcanzable, demasiado científico o elevado, sin embargo, hay que entender que innovar significa en esencia resolver problemas simples. No solo hay que cambiar el mundo, a veces basta con cambiar un área dministrativa o mejorar un proceso. No hay necesidad de invertir demasiado dinero ni desarrollar grandes soluciones.
• Cuestionar la famosa creencia de que todas las crisis son una oportunidad es un paso fundamental para enfrentar la realidad en tiempos de riesgo.
• ¿Sabe a qué tipo de crisis se enfrenta? Conocer la definición de una crisis es crucial para prevenirla.
• ¿Cuál es el cambio necesario para superar una crisis? Hacer un buen diagnóstico es como estar enfermo y acudir al médico para encontrar el mejor remedio.
• La economía colaborativa ofrece grandes oportunidades de cambio y crecimiento.
• El manejo del estrés organizacional es un factor determinante para afrontar cualquier crisis.
• En medio de la peor crisis, la creatividad y alguna idea que pareciera descabellada, podrían ser la única salida posible.
• Para saber cómo trabajar en equipo, hay que aprender del ejército romano.
• La Agilidad y la innovación son dos bastiones para enfrentar las crisis y asumir sus retos.
Jonatan Loidi, consultor de negocios y experto creador de herramientas y modelos para el cambio organizacional, es CEO de GrupoSet. Mariano Vinocur se especializa en cambio cultural transformacional organizacional y está certificado en el método Scrum. Es socio director de WAI