La mayoría de los gerentes tienden a dejarlo todo y lanzarse a resolver problemas cuando surgen cuestiones inesperadas. Solo que hay un problema: cuando los gerentes están solucionando problemas, no están en la gestión administrativa. Los gerentes deben decidir si serán campeones de la corrección o si ayudarán a su equipo a desarrollar sus propias habilidades para resolver problemas. La coach ejecutiva Irial O’Farrell opta por la segunda opción: enseñe a sus empleados a enfrentar los problemas a medida que van surgiendo para que usted pueda centrarse en sus tareas de gestión inmediatas y continuas. Ella aconseja capacitar a su equipo y entregarles con confianza la resolución de problemas, y le dice cómo hacerlo.
A menudo, los empleados piden a los gerentes de equipo que respondan a sus preguntas o solucionen problemas que deberían resolver por sí mismos. Esos empleados pueden identificar problemas, pero no pueden resolverlos, en marcado contraste con los gerentes, que suelen ser buenos solucionadores de problemas porque tienen que serlo.
“El dilema gerencial: la necesidad de ser bueno para resolver problemas y obtener ascensos, seguida del dilema de si enfocar… energía en seguir haciendo aquello por lo que se le recompensó o invertir tiempo en aprender un enfoque no probado que potencie la capacidad de resolución de problemas de todo el equipo.”
La incapacidad de un empleado para resolver cosas y solucionar problemas locales tiene un impacto negativo en la productividad del equipo. Los miembros del equipo hacen perder el tiempo a su jefe cuando esperan que este deje de lado las tareas de gestión y acuda al rescate.
En este contexto, un problema suele estar relacionado con una interrupción o un retraso no resuelto que impide la capacidad del equipo de alcanzar sus objetivos. Por el bienestar de sus empleados, así como por el suyo propio, los gerentes deben capacitar a su equipo para que desarrolle habilidades de resolución de problemas, de modo que puedan discutir y abordar esos asuntos por sí mismos.
Los gerentes que tratan de resolver los problemas de los empleados pueden crear un patrón de conducta desafortunado en el que el personal no se responsabiliza de los problemas que encuentra, sino que se aleja de muchos problemas y deja que el gerente los resuelva, lo que perjudica la eficiencia y la productividad del gerente y del equipo.
“Los gerentes suelen ser muy buenos para resolver problemas, solucionar asuntos y organizar las cosas.”
En cambio, los gerentes deben dedicar tiempo a enseñarles a los empleados a solucionar problemas. La capacitación a este nivel hace que el equipo sea más productivo y cumple con un trabajo esencial al que se enfrentan todos los gerentes: contribuir al desarrollo profesional de las personas que dirigen.
Los empleados pueden llevar un problema a sus gerentes por tres razones válidas: realmente necesita ser escalado a un nivel superior, quieren mantener a su supervisor al tanto o necesitan que el gerente ayude a resolver el problema o sirva de orientación. Algunas razones son válidas, otras no. Ser perezoso para encontrar una solución no es razón válida para llevarlo a la gerencia. Sin embargo, hacer un problema del conocimiento del gerente o pedirle ayuda después de haber intentado solucionarlo y haberse quedado corto son razones válidas para involucrarlo.
Antes de poder capacitar a sus empleados para que resuelvan sus propios problemas, primero debe persuadirles de compartir ese objetivo. Empiece por conseguir que los miembros de su equipo estén de acuerdo en que, cuando le planteen un problema, deben explicar por qué es necesario escalarlo. Cuando pidan ayuda, deben haber establecido el impacto del problema. También deben demostrar que han explorado varias soluciones posibles y que han intentado avanzar en el problema lo más posible.
“Si tiene problemas para saber cómo empoderar a su equipo, para liberar su propio tiempo y para ser capaz de aprovechar las oportunidades, no está solo.”
La cuestión es que los empleados deben demostrar que no están aventándole el problema a su líder sin intentar primero encontrar una solución. Esta es una parte esencial del proceso de señalización, en el que un empleado señala al directivo que existe un problema que está más allá de su capacidad para resolverlo. En ese punto, el empleado quiere que el gerente le pregunte: “¿Qué hay que hacer y cómo puedo ayudar?”.
Quizá la señalización sea un enfoque nuevo para aventar un problema hacia arriba en su empresa, pero si su empresa es como la mayoría, la aplicación de este enfoque llega con retraso. Ese tipo de medidas garantizan que los gerentes no se agoten en su intento de gestionar sus responsabilidades y arreglar los problemas de todos al mismo tiempo.
Los gerentes deben desarrollar la mentalidad correcta de centrarse primero en su trabajo y sus responsabilidades, en lugar de pasar todo el tiempo apagando incendios. Por desgracia, esta sabia mentalidad parece ir directamente en contra de los atributos y capacidades que les han permitido a los gerentes ascender a puestos de liderazgo en primer lugar.
Las empresas promueven a los gerentes en gran medida por su capacidad para resolver problemas. Así, la mayoría de los gerentes harán todo lo posible por seguir resolviendo problemas para que sus empresas sigan recompensándoles. Este es el dilema gerencial.
A menudo, a los gerentes les preocupa que sus superiores no valoren la nueva capacidad de su equipo para resolver problemas tanto como valoran la capacidad confiable del gerente para hacerlo. Por supuesto, los buenos jefes reconocen, o los gerentes pueden mostrarles, que la nueva y mejorada capacidad de resolución de problemas de un equipo es el resultado directo de la capacitación del gerente.
Si los gerentes permanecen siempre en modo de solución de problemas, sus equipos nunca se convertirán en solucionadores de problemas. Y como el gerente también debe ocuparse de las responsabilidades de supervisión al mismo tiempo que actúa como un campeón arreglatodo, puede sentirse abrumado y acabar exhausto. Esa es una receta para la ineficiencia y la frustración.
“Hay una gran cantidad de personas que piensan que basta con identificar interminablemente los problemas sin hacer ningún esfuerzo para buscar o sugerir soluciones.”
La solución es clara: el gerente debe invertir tiempo en capacitar a los miembros del equipo para que se conviertan en solucionadores de problemas eficaces por sí mismos, como deberían ser de cualquier manera. Una vez que puedan solucionar sus propios problemas, el gerente volverá a tener tiempo y concentración suficientes para dirigir.
Lamentablemente, los gerentes tienden a resolver las complicaciones por sí mismos, rápidamente. Si surge un problema, la solución menos complicada es que el gerente se ocupe de él, lo que resulta más eficiente que la capacitación, pero solo a corto plazo. No es una solución viable ni eficaz a largo plazo.
Además de explicar a los gerentes por qué es válido plantearles un problema, un empleado también puede referirse a los avances que ha realizado. Para entender qué tan avanzado está usted o su empleado en la resolución de un problema, considere los siguientes ocho pasos para solucionar problemas:
1. Determine el problema – No puede solucionar un problema si no lo identifica y define.
2. Evalúe el alcance del problema – Tiene que reconocer el impacto y los límites del problema. Desafortunadamente, muchos empleados que son buenos para identificar problemas a menudo no pueden comunicar su magnitud o sus probables ramificaciones.
3. Investigue las causas del problema – Los empleados deben investigar todos los aspectos del problema antes de pedir la opinión o la participación de un gerente. ¿Qué provocó el problema? ¿Cuáles son sus causas fundamentales y sus impulsores? ¿Es probable que se repita? ¿Es necesario un arreglo inmediato o requiere una respuesta a largo plazo?
4. Determine varias opciones – Considere todas sus opciones para solucionar el problema. Sea creativo y no se conforme con la solución más obvia. Si el problema no es demasiado grave, quizá solo tenga que pensar en dos o tres soluciones posibles. Si se enfrenta a un problema de mayor envergadura, deberá examinar al menos cinco o seis opciones. Entre más opciones desarrolle, mejor será su elección final. Es de esperar que su lista de opciones incluya algunas que no prosperarán.
5. Evalúe todas las opciones – Con cada opción, pregúntese si resuelve el problema. ¿Aborda todas las implicaciones a largo plazo? ¿Será fácil de implementar? ¿Está dentro de la esfera de control de su empresa? ¿Los resultados compensarán los costos? ¿Cumplirá la solución con todos los requisitos reglamentarios? Explore y discuta todas sus opciones para determinar su viabilidad.
6. Encuentre la solución ideal – Elija sabiamente. Como gerente, usted sabe qué es bueno para su empresa. Es posible que quiera combinar los mejores aspectos de las mejores opciones para obtener la mejor solución. Compártala con todas las partes interesadas para asegurar su aceptación y evitar cualquier contratiempo.
7. Implemente esa solución – Asigne a personas de su equipo para que lleven a cabo la solución. Asegúrese de que consiguen el resultado que usted desea.
8. Evalúe los resultados – Muchos gerentes olvidan o ignoran este paso. No cometa ese error. Su revisión incorpora el aprendizaje; reconoce las contribuciones de los miembros del equipo y demuestra el mérito del proceso que usted y su equipo instituyeron para lograr los mejores resultados posibles.
El objetivo de la resolución de problemas es despejar el camino para que usted y su equipo se mantengan libres de obstáculos en la búsqueda y logro de las metas que impulsan los objetivos estratégicos de su empresa. Utilice el método SMART como marco para la consecución de dichos objetivos. También funciona como herramienta de gestión del desempeño.
“Crear el hábito de poner en práctica soluciones a largo plazo puede liberar muy rápidamente a los equipos de realizar tareas que absorben mucho esfuerzo innecesario de forma continua.”
La base lógica del sistema SMART es que las personas tienen más probabilidades de alcanzar objetivos cuando estos son:
• Específicos – Detalle el objetivo que quiere alcanzar.
• Medibles – Evalúe sus avances.
• Alcanzables – Determine las probabilidades de alcanzar su objetivo.
• Relevantes – Asegúrese de que su objetivo se ajusta a los objetivos generales de su organización.
• Temporales – Establezca cuándo alcanzará su objetivo.
Como gerente, utilice el sistema SMART para ayudar a su equipo a alcanzar sus objetivos y para desarrollar un proceso de resolución de problemas aplicable, repetible y predeterminado.
Los gerentes quieren empoderar a sus equipos, lo que significa dotar a los miembros individuales de las herramientas, los conocimientos y la autonomía necesarios para afrontar la mayoría de las cuestiones y problemas por sí mismos, y enseñarles cuándo deben escalar sus preocupaciones e involucrar a sus gerentes.
“La autoconciencia es… una piedra angular de la gestión y el liderazgo eficaces.”
Para los gerentes, lograr ese estado de cosas ideal resulta en una tarea compleja que depende de proporcionar capacitación experta, lo que significa que es posible que los propios gerentes necesiten de capacitación para desarrollar la habilidad que les permitirá enseñar a los miembros del equipo a resolver los problemas de forma independiente.
Empoderar a un equipo requiere de un gerente culto, con la mentalidad correcta, inteligencia emocional, los conocimientos requeridos y las capacidades necesarias. Así como esos gerentes deben empoderar a sus equipos, deben empoderarse a sí mismos. Ello significa que los gerentes deben estar dispuestos a invertir el tiempo necesario y hacer el esfuerzo requerido para desarrollar sólidas habilidades de capacitación.
Así, podrán capacitar a los empleados con eficacia para que solucionen la mayoría de los problemas por sí mismos. Sin esta inversión crucial, el dilema gerencial persistirá.
• La mayoría de los empleados pueden identificar problemas, pero a muchos se les dificulta resolverlos.
• Sus empleados quieren que usted resuelva los problemas; mejor, enséñeles a hacerlo.
• Los empleados tienen tres razones válidas para llevar los problemas a sus jefes.
• Los empleados deben hacer el trabajo de base necesario antes de plantear un problema a sus gerentes.
• La mentalidad del gerente debe ser: mi trabajo es gestionar, no arreglar las cosas.
• Los gerentes que se convierten en los principales solucionadores de problemas de su empresa al mismo tiempo que dirigen sus equipos corren el riesgo del agotamiento.
• Sea usted gerente o miembro de un equipo, aprenda a resolver un problema en ocho pasos.
• Utilice el sistema SMART para alcanzar sus objetivos, incluyendo capacitar a su equipo para resolver sus
problemas.
• Además de empoderar a los empleados, los gerentes deben empoderarse a sí mismos para convertirse en
capacitadores eficaces.
Irial O’Farrell es capacitadora en desarrollo de liderazgo y coach de ejecutivos.