Las organizaciones tienden a imponer la colaboración. Pero limitarse a ordenarles a las personas que trabajen juntas es un enfoque inútil, afirma el consultor organizacional Adam Kahane. A través de diferentes escenarios reales de alto riesgo, Kahane revela que el secreto para conseguir que las personas trabajen juntas y así crear un cambio transformador reside en un enfoque de facilitación matizado que elimine los obstáculos a la colaboración y adopte enfoques verticales y horizontales. Su instructiva guía ilustra cómo los facilitadores pueden fomentar entornos que permitan que el cambio transformador fluya y prospere.
Las organizaciones hoy día piden, instan, persuaden y ordenan a la gente que colabore, pero esos enfoques son inútiles. Por ejemplo, si un gerente le ordena a un grupo que ejecute una tarea sin tener su apoyo, los empleados aceptarán los deseos del jefe a regañadientes o simplemente lo abandonarán.
“La facilitación transformadora es un proceso en el que los participantes y los facilitadores trabajan juntos para transformar una situación problemática.”
Cuando las personas tienen la voluntad de trabajar juntas para lograr el cambio, deben emplear la facilitación transformadora: un enfoque de avance no convencional que le permite a los grupos superar los obstáculos para la colaboración. La facilitación transformadora es una herramienta útil cuando cualquier grupo, organización, comunidad o sociedad intenta instituir un cambio al tiempo que enfrenta retos internos o externos. Cuando grupos diversos se reúnen con el objetivo de realizar un cambio, suelen necesitar la orientación de un facilitador. Cualquiera que esté dispuesto a guiar a grupos a través del proceso de facilitación, y que cuente con el apoyo del grupo, puede asumir el rol de facilitador.
En 2017 un grupo diverso de 40 políticos, empresarios, activistas sociales y exparamilitares del suroeste de Colombia se reunió para imaginar un futuro para la región. Tras una guerrilla de 52 años, la zona se encontraba en el camino de la reconciliación y el progreso. Al inicio las conversaciones fueron tensas, ya que los antiguos rivales y enemigos tuvieron que aprender a relajarse en su presencia.
“La facilitación transformadora … no consiste en conseguir que los participantes trabajen juntos, sino en ayudarles a eliminar los obstáculos que les impiden hacerlo. No puede empujar un arroyo para que fluya, pero si elimina los bloqueos, fluirá por sí mismo.”
El grupo, con la ayuda del facilitador Adam Kahane, se dio cuenta de que para comenzar a construir un mejor futuro, tendría primero que desbloquear tres elementos para detonar una colaboración constructiva:
1. Contribución – Los grupos deben desmantelar primero cualquier estructura cultural, política, económica, institucional, psicológica o física que reste poder a las personas y les impida contribuir.
2. Conexión–Los participantes deben conocerse como individuos. Identifique las barreras que impidan la conexión del grupo, como la mala comunicación o las relaciones dañadas, y supérenlas.
3. Equidad–Algunos miembros tienen más privilegios y poder que otros. La colaboración requiere que las jerarquías se eliminen y se permita que todos los participantes participen en igualdad de condiciones.
Los enfoques convencionales de facilitación tienden a limitar la colaboración. La forma más común, la facilitación vertical, es un enfoque jerárquico descendente que da prioridad a una forma de hacer las cosas: la preferida del líder. Aunque los procesos de facilitación vertical pueden dar lugar a la cohesión y la coordinación del grupo, también pueden dar lugar a que los miembros dominantes ignoren las necesidades de los que están en posiciones más subordinadas.
En ocasiones, las organizaciones emplean enfoques de facilitación horizontal, que rechazan las jerarquías rígidas y animan a que cada miembro del equipo se comporte de manera autónoma. Por ejemplo, los grupos comunitarios pueden entablar un diálogo para tratar de resolver problemas y darle a cada individuo el mismo derecho para contribuir y crear las decisiones. Si bien este enfoque ayuda a que la gente se exprese libremente y genera una variedad de soluciones, el estancamiento y la fragmentación pueden sobrevenir cuando los grupos no logran cohesionarse y coordinarse.
“Un ciclista empuja alternativamente los pedales izquierdo y derecho para que la bicicleta avance. Del mismo modo, un facilitador realiza movimientos verticales y horizontales alternativamente para permitir que el grupo avance.”
Los facilitadores transformadores alternan entre los enfoques vertical y horizontal. Emplean un enfoque vertical para establecer nuevas estructuras y fomentar la unidad, pero cambian a un estilo horizontal si el proceso se vuelve demasiado rígido. El enfoque horizontal genera ideas y soluciones diversas, pero cuando la situación se vuelve demasiado difícil de manejar, los facilitadores vuelven a un enfoque vertical cohesivo, y así sucesivamente, lo que hace avanzar el proceso de toma de decisiones en una espiral ascendente y crea un entorno propicio para el cambio transformador.
La facilitación transformadora emplea acciones sencillas para eliminar todas las barreras a la contribución, la conexión y la equidad. Por ejemplo, los facilitadores pueden utilizar reuniones en persona y en línea para fomentar la inclusividad, organizar diversas sesiones de trabajo para permitir que los participantes se conecten con personas que quizá no conozcan, o utilizar apoyos visuales como hojas de notas y pizarras para que todos los participantes aporten fácilmente nuevas ideas. Todas las colaboraciones deben abordar cinco preguntas básicas para averiguar cómo progresar juntos: ¿cómo vemos nuestra situación?, ¿cómo definimos el éxito?, ¿cómo llegaremos de aquí a allá?, ¿cómo decidimos quién hace qué?, y ¿cómo entendemos nuestro papel?. Los facilitadores observan atentamente los hechos para calibrar cómo progresar y disponen de cinco pares de movimientos para abordar estas preguntas: defender e indagar; concluir y avanzar; mapear y descubrir; dirigir y acompañar, y situarse fuera y dentro.
Cuando se trata de la pregunta ¿cómo vemos nuestra situación?, los participantes que participan en la facilitación vertical consideran que solo hay una respuesta correcta –generalmente la sugerencia del jefe– que deben defender. Después el grupo debate los pros y los contras de esa solución. Este enfoque, aunque decisivo, puede fomentar el pensamiento de grupo y el resentimiento. La facilitación horizontal, en cambio, sostiene que todos los participantes tienen respuestas igualmente válidas, todas ellas dignas de ser estudiadas. Este enfoque invita a buscar soluciones diversas, pero puede dar lugar al caos y a la indecisión. Los facilitadores transformativos oscilan entre la indagación de varias soluciones posibles y la defensa de una compartida. Instan a los participantes a estar abiertos a otras perspectivas.
“La apertura evita el inconveniente vertical de una única respuesta incorrecta o sin fundamento y el inconveniente horizontal de una cacofonía de respuestas inconexas.”
Los conflictos complejos no tienen soluciones sencillas, así que, como facilitador, hay que estar abierto a diversos puntos de vista. Anime a todos a aportar sus ideas en un espacio seguro con el objetivo de llegar a un entendimiento compartido, y evite que los participantes con más poder dominen el proceso. Formule preguntas abiertas que detonen debates significativos. Anime a los participantes a escuchar sin juzgar. Motive que la gente se abra al escuchar y compartir con los demás, en lugar de limitarse a “descargar”, cuando una persona se inclina por una solución sin escuchar las opiniones de los demás, mientras todos los demás esperan su turno para hacer lo mismo.
Lo ideal es que los participantes hablen y escuchen a través de la presencia, es decir, tomando en cuenta tanto las perspectivas colectivas como las individuales cuando escuchan y hablan, al tiempo que son conscientes de las posibilidades que surgen. Como facilitador, puede hacer que el grupo pase de la descarga a la presencia en tres pasos: suspender (darse cuenta de que su perspectiva posiblemente no capte con precisión la realidad de la situación), redirigir (permitirse ver la situación desde la perspectiva de otra persona) y soltar (renunciar a sus propias narrativas para dar espacio a otras cuando sea necesario).
Para ayudar a los grupos a resolver situaciones difíciles, primero hay que invitar a los participantes a establecer una definición matizada del éxito. Mientras que los enfoques verticales de la colaboración definen el éxito como la consecución de un acuerdo, los enfoques horizontales ven el éxito como un impulso hacia delante. La facilitación transformadora ayuda a los grupos a alternar entre la formación de conclusiones provisionales y avanzar. Los facilitadores hábiles pueden discernir cuándo hacer una pausa para seguir explorando ideas, cuándo llegar a un acuerdo (o acordar no estar de acuerdo), cuándo permitir que el trabajo siga sin definirse, cuándo avanzar con acciones concretas y cuándo concluir la sesión de facilitación.
A menudo, los grupos no pueden avanzar antes de alcanzar una decisión mutua; pero, como en el caso de las negociaciones de paz en Colombia, a veces avanzan cuando respetuosamente acuerdan no estar de acuerdo. Hasta que los grupos lleguen a un acuerdo, emplee lo que el poeta John Keats describió como “capacidad negativa”: ser capaz de estar en incertidumbres, misterios y dudas sin el irritable esfuerzo de llegar a los hechos y la razón. Por lo general, los grupos pueden colaborar cuando han pasado por tres etapas:
Estos tres pasos representan un enfoque comúnmente utilizado en procesos de toma de decisiones en grupo. A continuación, se explica cada uno de ellos:
1. Divergir: En esta etapa, las personas presentan y comparten sus ideas, experiencias y puntos de vista. Se fomenta la creatividad y se anima a todos los miembros a contribuir con sus propias perspectivas. Es importante que exista un ambiente abierto y respetuoso donde todas las opiniones sean escuchadas sin juicio o crítica. El objetivo es generar una amplia gama de ideas y posibilidades.
2. Emerger: Una vez que se han presentado todas las ideas, los miembros del grupo reflexionan sobre ellas. Se analizan en detalle y se examinan desde diferentes perspectivas. Durante esta etapa, se pueden plantear preguntas, aclaraciones y debates para comprender plenamente las implicaciones y posibles consecuencias de cada propuesta. El objetivo es llegar a un entendimiento compartido en relación con las diferentes ideas presentadas.
3. Converger: En esta fase, los miembros del grupo buscan llegar a conclusiones y acuerdos. Utilizando la información y perspectivas recopiladas durante las etapas anteriores, se seleccionan las ideas más viables y se establecen prioridades. Esta etapa puede requerir un proceso de negociación y compromiso entre los miembros del grupo. El objetivo final es alcanzar una decisión colectiva que sea aceptada por todos los participantes.
Al reflexionar sobre cómo llevar a un grupo desde donde está hasta donde le gustaría estar, un facilitador transformador incorpora tanto el enfoque vertical de trazar un camino hacia adelante como el enfoque horizontal de dejar que el grupo busque su camino. Debe ayudar al grupo a crear una hoja de ruta, al mismo tiempo que deja espacio para el descubrimiento y la modificación. Adopte un enfoque adaptable y sepa cuándo orientar al grupo hacia los procesos de mapeo o de descubrimiento. Entienda que la improvisación y la capacidad de responder a lo inesperado son signos de éxito, ya que los grupos no pueden basarse siempre de forma demasiado rígida en un plan fijo, sino que deben fluir.
“Los planes no valen nada, pero la planificación lo es todo. ( – Dwight Eisenhower)”
Como facilitador, hágase más adaptable y capaz de buscar la fluidez mediante la reflexión sobre sus sesiones guiadas. Sopese lo que usted y el grupo han hecho bien y lo que deberían seguir haciendo. Piense en cómo podría mejorar el proceso. Siéntase cómodo para adoptar nuevos enfoques y experimentar con las dinámicas de grupo, responder a la retroalimentación y tratar de provocar la colaboración de diferentes maneras. Asegúrese de que el espacio y las estructuras en las que trabaja apoyan la experimentación creativa. Enmarque el taller de forma que los participantes se sientan cómodos de probar cosas nuevas.
¿Cómo decide el grupo quién hace qué? En el enfoque vertical, el líder toma esas decisiones. El enfoque horizontal está descentralizado y los individuos deciden por sí mismos qué trabajo van a realizar. La facilitación transformadora combina estos enfoques. Al dirigir y acompañar a los grupos, los facilitadores pueden inspirarlos para que actúen en colaboración de forma coordinada y voluntaria y así aprovechar los beneficios de ambos estilos de facilitación.
Facilitar de esta manera solo funciona si usted trabaja realmente por el interés de todos los participantes. Los facilitadores no son líderes, pero ayudan a todos los participantes a coordinarse y progresar. Cuando desea servir a la gente, genera confianza, y el cambio transformador es imposible sin confianza.
Por último, el grupo debe abordar cómo ve sus funciones y responsabilidades. En la facilitación vertical, los participantes ven los problemas de forma objetiva, como cuestiones que hay que arreglar, lo que no crea un sentido de responsabilidad. En la facilitación horizontal, los participantes ven los problemas de forma subjetiva, como cuestiones que son en parte responsables de causar y que tienen el deber de reparar. En este último marco, los participantes se vuelven miopes. La facilitación transformadora abarca lo mejor de ambas perspectivas. El facilitador va y viene entre ser un observador objetivo fuera del grupo y un participante subjetivo dentro del grupo.
Los facilitadores transformadores pueden ayudar a los participantes a ver su situación de forma objetiva y subjetiva al actuar como compañeros en el proceso de transformación. Ver un sistema desde fuera, como un árbitro neutral, le ayuda a percibir desde lejos la amplia dinámica en juego, mientras que ver la situación desde dentro le permite desempeñar un papel valioso en la creación de una solución. La gente se opondrá a que se le haga responsable de problemas, pero para que la colaboración progrese, todos los participantes deben admitir su parte en la exacerbación del problema. Pida a sus participantes que describan la situación desde el punto de vista de un observador objetivo, y luego de nuevo desde el punto de vista de un participante subjetivo, y pídales que comparen las posturas. O, invite a los miembros del grupo a dar un paseo con aquel miembro que consideren más distinto a sí mismos. Ambos ejercicios permiten a los participantes ver el problema a través de los ojos del otro.
Los facilitadores pueden ayudar a los grupos a superar los obstáculos que impiden su progreso solo si practican la autorreflexión. Considere sus experiencias de poder, privilegio o injusticia. Reflexionar sobre sus propias experiencias puede ayudarle a comprender mejor dónde necesita crecer. Por ejemplo, si usted es un hombre blanco que ha llevado una vida llena de privilegios, es posible que tenga que esforzarse más para darse cuenta de los casos de injusticia a los que otros se enfrentan habitualmente.
“Solo abriéndonos unos a otros podemos hacer posible el amor, el poder y la justicia. Y solo trabajando con amor, poder y justicia podemos avanzar juntos. No hay otra fórmula para crear un mundo mejor.”
Los grupos no pueden colaborar eficazmente sin emplear tanto el amor, que los une, como el poder, que los impulsa en la acción con propósito. El amor y el poder, cuando están desequilibrados, pueden ser degenerativos: se puede amar y debilitar el poder de los demás, y se puede llegar al poder y negar el amor de los demás. Es crucial que los facilitadores ayuden a los equipos a aprovechar el poder de la justicia para ayudarles a avanzar hacia un propósito más amplio con amor y poder. La justicia debe tanto ser una aspiración como estar integrada en los procesos de un grupo para garantizar que las personas tengan oportunidades más equitativas de contribuir y conectar con los demás.
• Los enfoques convencionales de la colaboración suelen basarse en la obligación, que es un motivador ineficaz.
• Para fomentar la colaboración, desmantele las barreras a la contribución, la conexión y la equidad.
• El modelo de facilitación transformadora combina los enfoques vertical y horizontal.
• Ayude a que los grupos definan la situación mediante la defensa y la indagación.
• El éxito requiere tanto llegar a conclusiones como avanzar hacia los objetivos.
• Utilice el mapeo y el descubrimiento para encontrar el mejor enfoque para alcanzar los objetivos del grupo.
• Dirija y acompañe a los grupos mientras deciden en quién delegar tareas y encuentran formas de trabajar juntos.
• Adopte la objetividad y la subjetividad para identificar los problemas sistémicos y resolverlos.
• Supere los impedimentos de amor, poder y justicia para detonar la colaboración.
Adam Kahane ha dedicado más de 30 años a facilitar avances. Es director de Reos Partners, una empresa social que ayuda a personas a trabajar en colaboración hacia un cambio.